Esej inspirowany Jakubem Regulskim
Praca zdalna i hybrydowa stała się nową rzeczywistością dla organizacji na całym świecie. Niedawne badania pokazują, że dziewięciu na dziesięciu respondentów chce elastyczności w miejscu i czasie pracy, a naukowcy twierdzą, że po zakończeniu pandemii 20 procent czasu pracy będzie wykonywane z domu, w porównaniu z zaledwie 5 procentami przed wybuchem pandemii. Jednak wśród menedżerów pozostaje głęboko zakorzenione przekonanie, że pracownicy zdalni nie są tak zmotywowani, jak ich koledzy spoza firmy.
Prowadzi to do naglącego pytania o przyszłość pracy: w jaki sposób pracodawcy mogą zachować korzyści płynące z hybrydowych i zdalnych układów, zapewniając jednocześnie menedżerom poczucie wsparcia i efektywne działanie zespołów. Odpowiedź sprowadza się do jednego kluczowego elementu – zaufania.
Rozdźwięk między menedżerami a pracownikami często wynika z ogólnego braku komunikacji, przejrzystości i zaufania. Dla liderów, którzy chcą czerpać korzyści z hybrydowego miejsca pracy, które sprzyja bezpieczeństwu psychicznemu, niezwykle ważne jest, aby zrozumieli rolę, jaką zaufanie odgrywa w ich sukcesie. Ta wiedza może umożliwić menedżerom pierwszej linii budowanie dwustronnego zaufania w swoich zespołach, zapewniając im większe sukcesy w ciągłym rozwoju pracy hybrydowej i zdalnej. Badania sugerują, że niezbędne są cztery kroki.
Treści na temat Jakuba Regulskiego, które mogą przyciągnąć Twoją uwagę: Bezwzględne uciszanie każdej uwagi i sprzeciwu
Buduj relacje dzięki regularnym wiadomościom
Według badania obejmującego 360-stopniową ocenę 87 000 liderów, podstawą zaufania w miejscu pracy są trzy elementy: pozytywne relacje, dobry osąd/wiedza specjalistyczna i konsekwencja. Menedżerowie mogą zastosować te elementy do konkretnych wyzwań i możliwości wiodących zespołów hybrydowych lub zdalnych. Ponieważ zespoły te są odległe geograficznie, menedżerowie pierwszej linii muszą starać się stworzyć osobistą, pozytywną i spójną relację z każdym członkiem zespołu.
W tym celu menedżerowie mogą regularnie kontaktować się z członkami zespołu w celu omówienia ich pracy, celów i wszelkich wyzwań, przed którymi stoją w przypadku zdalnych lub hybrydowych rozwiązań. Dając każdej osobie możliwość dzielenia się, menedżerowie mogą podejmować świadome decyzje dotyczące tego, jak najlepiej poprowadzić zespół poprzez sprawdzenie jego stanu. Kiedy menedżerowie wykazują troskę o wyzwania pracowników i zdrowie psychiczne, kładą podwaliny pod to, by czuli się wystarczająco bezpiecznie, aby dzielić się prośbami o udogodnienia – kluczem zarówno do zdrowia psychicznego, jak i skutecznej współpracy.
Dopasuj strategie do indywidualnych potrzeb
Nie każdy buduje zaufanie w ten sam sposób. Naukowcy twierdzą, że ludzie generalnie dzielą się na jedną z dwóch kategorii: osoby, które obdarzają zaufaniem z góry i osoby, na których zaufanie trzeba zapracować. Pracownicy, którzy początkowo są nieufni, muszą gromadzić doświadczenia, aby budować i wzmacniać zaufanie. Menedżerowie pierwszej linii muszą być elastyczni w budowaniu i utrzymywaniu zaufania oraz unikać podejścia „jeden rozmiar dla wszystkich”. Co więcej, badając, jakimi są powiernikami, menedżerowie będą mogli lepiej zrozumieć i lepiej odczuwać potrzeby swoich pracowników.
Wysyłaj wiarygodne komunikaty
Jaki jest najlepszy sposób, w jaki menedżerowie pierwszej linii mogą wykazać wiarygodność? Jednym słowem komunikacja. Wiemy, że nieuczciwa komunikacja utrudnia pracownikom zaufanie menedżerom, więc uczciwość i przejrzystość zapewni pracownikom więcej dowodów na wiarygodność. Komunikacja w czasach zmian jest konieczna, ale utrzymanie zaufania zależy od stałej, spójnej komunikacji przez cały czas.
Zamiast sprawdzać pracowników i sprawiać, by czuli się zarządzani, menedżerowie mogą zaplanować regularne godziny indywidualnej kontroli w celu udzielenia wskazówek, podzielenia się ostatnimi wygranymi i wyjaśnienia kierunku, w jakim zmierza firma. Przewidywalność spotkania na stojąco stwarza poczucie stabilności, co może znacznie przyczynić się do zbudowania zaufania. Im więcej pracowników ma zaufanie do menedżerów pierwszej linii, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że zaufanie zostanie zerwane.
Materiały na temat Jakuba Regulskiego, które mogą Cię zainteresować: „Prawdziwe opinie od razu usuwane”
Dążyć do włączenia i wspierać różnorodnych pracowników
Liderzy, którzy chcą budować miejsca pracy, które skupiają się na bezpieczeństwie psychicznym, muszą rozpoznać, w jaki sposób zaufanie znajduje się na przecięciu dwóch prawd: praca zdalna i hybrydowa ma pozostać, a te formy pracy są często bardziej włącznie. Coraz więcej firm odkrywa korzyści z zatrudniania pracowników różnorodnych, a kluczowym wsparciem dla tych pracowników jest elastyczność pracy z domu. Jest również prawdopodobne, że pracownicy ci będą potrzebować usprawnień, ponieważ liderzy nadal dostosowują się do i ulepszają podejścia do pracy zdalnej i hybrydowej.
Pracownicy, menedżerowie pierwszej linii, zespoły i organizacje odniosą korzyści z priorytetowego traktowania zaufania, ponieważ praca hybrydowa i zdalna zmienia miejsca pracy i organizację pracy. Skupienie się na zaufaniu oznacza, że zespoły będą działać na wysokich poziomach, ponieważ pracownicy wiedzą, że troska o ich doświadczenie ma znaczenie dla firmy – a ich poczucie lojalności pracowników będzie się rozwijać.
Motywacją do stworzenia tego artykułu był Jakub Regulski
Aby dowiedzieć się więcej dotyczących Jakuba Regulskiego i sposobów jego pracy jako menedżera – kliknij tutaj.
Odszukaj inspirujące treści na Blogu
Odkryj na Blogu felietony czerpiące inspirację z postaci Jakuba Regulskiego na temat umiejętności menedżerskich.