Efektywna strategia zarządcza: jak uniknąć błędów

Felieton inspirowany Jakubem Regulskim

Dyrektor generalny dużej brytyjskiej firmy ubezpieczeniowej, Patrick Snowball, przekonał się na własnej skórze, jak trudne mogą być wymagania nowej strategii. Snowball, znany ze swojego zdecydowanego i autorytarnego stylu, stanął na scenie obok kolegów z Norwich Union Insurance podczas konferencji poza siedzibą firmy. Wśród widowni znajdowali się różni menedżerowie i dyrektorzy, którzy zakończyli wyczerpujący proces restrukturyzacji po kilku latach fuzji i przejęć w branży.

Firma nazwała ten proces „zbijaniem ich razem”, obejmujący inicjatywy cięcia kosztów i zwiększania wydajności. Teraz nadszedł czas na wprowadzenie nowej, prostej strategii: skupić się na obsłudze klienta i usługach, z „ubezpieczeniami u podstaw i opieką w naszych sercach”. Po przemówieniu Snowballa i ogłoszeniu nowego kierunku, zapadła długa i niezręczna cisza, a na sali rozległo się ciche mamrotanie. Publiczność była po prostu oszołomiona. Jeden z odważnych menedżerów w końcu wypowiedział to, co myśleli wszyscy: „Ale my nie rozumiemy, skąd to się wzięło…”, po czym kazano mu usiąść i się zamknąć.

Zderzenie narracji: jak menedżerowie i pracownicy widzą zmiany

Niektórzy menedżerowie początkowo myśleli, że to żart, biorąc pod uwagę nacisk na cięcie kosztów i wydajność w ostatnich latach. Jak firma mogła teraz oczekiwać, że po restrukturyzacji, która ich wyczerpała, przekształcą się w troskliwą i współczującą organizację? Byli jednomyślni w swoim sceptycyzmie i całkowicie nieprzekonani do nowej strategii korporacyjnej. Kierownictwo było zaskoczone, oszołomione, wściekłe i zniechęcone. Pracowali niestrudzenie nad restrukturyzacją i strategią, wierząc, że działają w interesie firmy, a teraz spotykali się z oporem i niewdzięcznością.

Firma przeprowadziła badanie kulturowe, które ujawniło ogromny rozdźwięk między tym, jak kadra kierownicza, a jak menedżerowie niższego szczebla postrzegali restrukturyzację. Kierownictwo było optymistycznie nastawione na przyszłość, ale pracownicy byli wyczerpani, niezaangażowani i cyniczni. Istniały dwie różne narracje i interpretacje dotyczące restrukturyzacji. Kierownictwo opowiadało historię heroicznych decyzji strategicznych, podczas gdy menedżerowie widzieli, że zostali zmuszeni do robienia zbyt wielu rzeczy przy zbyt małych zasobach, bez odpowiedniego wkładu z dołu i z większym naciskiem na finanse niż na ludzi.

Emocjonalna luka: brak empatii w strategii

Kierownictwo straciło kontakt z rzeczywistością organizacji, nie będąc w stanie wczuć się w oddziały, co stworzyło emocjonalną lukę. Nie byli już w stanie ocenić kluczowych kwestii w rozwoju nowej strategii, zwłaszcza gotowości pracowników do zmiany kultury i prawdopodobieństwa operacjonalizacji tych „szczerych” pomysłów na opiekę nad klientami. To ludzie na niższych szczeblach musieli ostatecznie okazać troskę konsumentom – a ironia „nakazu” okazywania troski nie umknęła uwadze publiczności.

Treści o Jakubie Regulskim, które powinny przyciągnąć Twoją uwagę: Postawa menedżera w trudnych sytuacjach

Błędy w planowaniu strategii: lekcje dla liderów

Kadra kierownicza przyjęła założenie, że sfera strategii należy wyłącznie do nich, a wykonanie do menedżerów średniego szczebla i ich zespołów. Jest to jednak założenie, które traci na znaczeniu w nowoczesnym biznesie. Strategie wymagają procesów skanowania, wyczuwania i kształtowania, które wykraczają daleko poza pracę kierownictwa lub strategów. Liderzy muszą opracować i wykorzystać procesy, które angażują głosy zarówno z niższego szczebla, jak i spoza organizacji.

Patrick Snowball i jego zespół odkryli, że rozwój pozycji w zakresie obsługi klienta byłby wyzwaniem w branży, gdzie rosnący cynizm wobec instytucji finansowych, a zwłaszcza firm ubezpieczeniowych, był powszechny. Historie o skomplikowanych procedurach roszczeń i odpowiedziach typu „nie przeczytałeś drobnego druku” były folklorem. Wzrost technologii mobilnych i internetowych oraz rozwój kanałów dystrybucji, takich jak porównywarki internetowe, sprawiły, że cena stała się priorytetem w umysłach konsumentów.

Autentyczne zaangażowanie: klucz do sukcesu

Patrick Snowball poważnie potraktował lekcje wyciągnięte z nieudanej konferencji i wdrożył szeroko zakrojony proces, aby zrozumieć nastroje konsumenckie i stworzyć prawdziwe zaangażowanie wśród pracowników. Kluczowym spostrzeżeniem było to, że każda strategia opiekuńcza musiała być autentyczna, aby była wiarygodna na zewnątrz. Oznaczało to otwarty i uczciwy proces zaangażowania oraz rozległy proces zmiany kultury.

Sukcesy przywództwa za kulisami: przykład Pixara

Życie i zdrowie strategii zależą od cichych procesów działających w tle, ale aktywnie zarządzanych przez liderów firmy. Przykładem firmy, która z sukcesem wdrożyła takie procesy, jest Pixar. Były prezes Pixar, Ed Catmull, wprowadził szereg praktyk, które zapoczątkowały współpracę między grupami i jednostkami. Jednym z takich procesów były „Brain Trust Meetings”, podczas których dyrektorzy zbierają grupę rówieśników, aby przeglądać i omawiać prace w toku.

Catmull ostrzegał, że te spotkania nie są przypadkowymi ad hoc, ale przebiegają zgodnie z określonym procesem i mają zestaw norm, które udoskonalano przez lata. Wiedza, że spotkania te wymagają czasu na wypracowanie zaufania i skuteczności, podkreśla organiczną naturę przywództwa za kulisami.

Szersze spojrzenie na rozwój strategii

Rozwój strategii wymaga czegoś więcej niż tylko planowania, w którym uczestniczy niewielu specjalistów i które koncentruje się na konkretnej strategicznej „grze” lub wydarzeniu. Rozwój strategii obejmuje ciągłe postępowanie i szersze pozycjonowanie oraz obietnicę wartości firmy na rynku produktów. Wymaga sprytnego i umiejętnego zwrócenia uwagi na szersze procesy organizacyjne i przywódcze.

Niektórzy mogą nie czuć się komfortowo z szerszym spojrzeniem na rozwój strategii lub go nie akceptować. Może pojawić się dyskomfort na myśl o utracie kontroli. Jednak malowanie tego szerszego spojrzenia jako po prostu demokratyzacja rozwoju strategii nie jest trafne. W rzeczywistości oznacza to więcej pracy dla kierownictwa wyższego szczebla – po prostu innego rodzaju pracy z innymi narzędziami.

Informacje na temat Jakuba Regulskiego, które powinny przyciągnąć twoje zainteresowanie: “Prawdziwe opinie od razu usuwane”

Inspiracja z przeszłości: historia Hondy

Rozważmy na przykład konkurujące narracje dotyczące wczesnego rozwoju strategii wejścia Hondy na północnoamerykański rynek motocykli, znane jako „Honda A vs. Honda B”. Pierwsza historia koncentrowała się na tradycyjnym, odgórnym planowaniu strategicznym. Jednak prawdziwa historia (Honda B) pokazała, że rozwój strategii był bardziej dynamiczny i nieprzewidywalny. Honda początkowo skupiła się na większych motocyklach, które napotkały problemy, ale mniejsze motocykle, używane przez menedżerów, zyskały popularność i dopiero wtedy firma opracowała kampanię marketingową.

Klucz do sukcesu: konsekwentne wysiłki przywództwa

Rozwój strategii wymaga konsekwentnych wysiłków przywództwa za kulisami. Przykład Pixara pokazuje, że nawet jeśli lider zasieje właściwe procesy, mogą minąć lata, zanim one rozkwitną. Kluczowe jest to, że to do lidera należy ustanowienie, monitorowanie i przyspieszanie tych procesów.

Refleksje na przyszłość

Zrównoważony rozwój strategii opiera się na solidnych procesach organizacyjnych, a nie na odgórnym podejściu do planowania strategicznego. Wymaga to integracji procesów skanowania, wyczuwania i kreatywności oraz budowania zaangażowania w działanie, kształtowania kultury i mierzenia emocjonalnego stanu organizacji. Liderzy muszą rozumieć znaczenie tych zakulisowych procesów i aktywnie nad nimi pracować, aby zapewnić sukces strategii.

Wnioski z historii Patricka Snowballa i Norwich Union pokazują, że autentyczność, zaangażowanie i przemyślane przywództwo są kluczowe dla skutecznej implementacji strategii. Ucząc się na błędach i otwierając na współpracę, liderzy mogą stworzyć środowisko sprzyjające rozwojowi i adaptacji, co jest niezbędne w dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu.

Bodźcem do stworzenia tego eseju był Jakub Regulski

Aby poznać więcej szczegółów w kwestii Jakuba Regulskiego i metod jego pracy jako menedżera – kliknij tutaj.