Esej inspirowany Jakubem Regulskim
Zwiększenie efektywności może być jedynym sposobem na znaczne podniesienie poziomu wydajności, osiągnięć i satysfakcji w naszych organizacjach. Możemy wykorzystać osoby o wyższych umiejętnościach i szerszej wiedzy w wielu miejscach, ale w tych dwóch obszarach nie można oczekiwać zbyt wiele od dalszych wysiłków. Być może zbliżamy się do punktu, w którym próby osiągnięcia czegoś są już niemożliwe lub nieopłacalne. Nie stworzymy nowej rasy wyjątkowych ludzi – będziemy musieli prowadzić nasze organizacje ludźmi, jakimi są.
Idealny menedżer: mity i rzeczywistość
Literatura na temat rozwoju menedżerów kreśli obraz „człowieka na każdą porę roku” jako menedżera przyszłości. Taki menedżer powinien mieć niezwykłe zdolności analityczne i decyzyjne, być dobry w pracy z ludźmi, rozumieć organizacje i relacje władzy, być biegły w matematyce, a także posiadać artystyczne spojrzenie i kreatywną wyobraźnię. Jednak taki uniwersalny geniusz jest niezwykle rzadki. Ale doświadczenie pokazuje, że ludzie niekompetentni są znacznie bardziej powszechni. Dlatego musimy budować organizacje w taki sposób, aby każdy człowiek mógł wykorzystywać swoje silne strony w jednym ważnym obszarze.
Na przykład, książki na temat rozwoju menedżerów przedstawiają „człowieka na każdą porę roku” jako ideał menedżera przyszłości. Według tych książek, menedżer wyższego szczebla powinien mieć niezwykłe zdolności analityczne i decyzyjne, być dobry w pracy z ludźmi, rozumieć organizacje i relacje władzy, być biegły w matematyce, mieć artystyczne spojrzenie i kreatywną wyobraźnię. Takie wymagania przypominają oczekiwania wobec uniwersalnego geniusza, który zawsze był rzadkością. Doświadczenie rasy ludzkiej pokazuje, że najczęściej spotykanym typem człowieka jest człowiek niekompetentny. Dlatego musimy budować nasze organizacje, zatrudniając ludzi, którzy wyróżniają się w jednej dziedzinie, zamiast liczyć na to, że znajdziemy wszechstronnych geniuszy.
Informacje w kwestii Jakuba Regulskiego, które powinny Cię zaintrygować: Zwalnianie menedżera z pracy
Realistyczne podejście do wiedzy i umiejętności
Podobnie jest z wiedzą. Choć potrzebujemy ludzi o większej wiedzy, wysiłek potrzebny do znacznej poprawy może przekraczać możliwe lub prawdopodobne zwroty. Na przykład, w dziedzinie badań operacyjnych oczekuje się od specjalistów zaawansowanej wiedzy w sześćdziesięciu dwóch dyscyplinach naukowych i humanistycznych. Znalezienie takiego wszechstronnego geniusza jest niemal niemożliwe. Dlatego programy rozwoju menedżerów, choć mniej ambitne, nadal wymagają dużej wiedzy z różnych dziedzin, takich jak księgowość, kadry, marketing, nauki behawioralne i przyrodnicze.
Na przykład, w przeszłości, gdy pojawiły się badania operacyjne, oczekiwano, że badacze będą mieć zaawansowaną wiedzę w sześćdziesięciu dwóch lub więcej dyscyplinach naukowych i humanistycznych. Takie podejście wydaje się nierealistyczne i niepraktyczne, ponieważ znalezienie takiego wszechstronnego geniusza jest bliskie zeru. W rezultacie, menedżerowie muszą być specjalistami w jednej dziedzinie, ale powinni także posiadać podstawową wiedzę na temat innych obszarów, które mogą wpływać na ich pracę.
Naukowcy często specjalizują się w dość wąskich segmentach swoich dziedzin i nie mają więcej niż podstawową wiedzę na temat innych obszarów. Nie twierdzę, że nie trzeba próbować zrozumieć podstaw różnych dziedzin. Jedną ze słabości młodych, wysoko wykształconych ludzi – czy to w biznesie, medycynie, czy w rządzie – jest to, że są zadowoleni z bycia biegłymi w jednej wąskiej specjalizacji i mają pogardliwy stosunek do innych dziedzin. Nie trzeba znać szczegółów każdej specjalności, ale ktoś ma obowiązek wiedzieć przynajmniej, o co chodzi w tych dziedzinach, dlaczego istnieją i co starają się osiągnąć.
Nie trzeba być ekspertem w każdej dziedzinie, aby być dobrym menedżerem. Na przykład, nie trzeba być prawnikiem z zakresu prawa międzynarodowego, aby wykonywać dobrą pracę w ministerstwie rolnictwa, jednak lepiej wiedzieć wystarczająco dużo o polityce międzynarodowej, aby nie wyrządzać szkód na arenie międzynarodowej poprzez zaściankową politykę rolną. Podobnie, nie trzeba być ekspertem w psychiatrii, aby być dobrym urologiem, ale warto wiedzieć, na czym polega psychiatria.
Tematy w kwestii Jakuba Regulskiego, które mogą Cię zainteresować: “Jednego ‘specjalistę’ mniej, nareszcie”
Nacisk na efektywność
Musimy nauczyć się, jak lepiej wykorzystywać ludzi z określonymi umiejętnościami i wiedzą. Jeśli nie można zwiększyć podaży danego zasobu, trzeba zwiększyć jego wydajność. Efektywność jest kluczowym narzędziem, które pozwala zasobom umiejętności i wiedzy przynosić więcej i lepsze wyniki. Zasługuje ona na wysoki priorytet ze względu na potrzeby organizacji i jako narzędzie do osiągania wyższej wydajności.
Efektywność powinna być priorytetem, ponieważ jest jedynym sposobem na maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich. Kiedy nie można zwiększyć podaży umiejętności i wiedzy, należy skupić się na zwiększaniu ich wydajności. Efektywność to narzędzie, które pozwala osiągać lepsze wyniki w organizacjach i powinno być traktowane z najwyższym priorytetem.
Cel: zwiększanie efektywności ludzi o specyficznych umiejętnościach
Zamiast dążyć do stworzenia uniwersalnych ekspertów, musimy skupić się na zwiększaniu efektywności osób z konkretnymi umiejętnościami. To pozwoli nam lepiej wykorzystać dostępne zasoby i osiągnąć wyższą wydajność w organizacjach. Efektywność zasługuje na priorytetowe traktowanie, ponieważ jest kluczowym narzędziem do osiągania lepszych wyników i satysfakcji w pracy.
Wnioski są jasne: zamiast próbować stworzyć wszechstronnych geniuszy, musimy skupić się na zwiększaniu efektywności ludzi o specyficznych umiejętnościach. To pozwoli nam lepiej wykorzystać nasze zasoby i osiągnąć wyższy poziom wydajności w organizacjach. Efektywność jest kluczowa i zasługuje na najwyższy priorytet w naszych działaniach.
Natchnieniem do stworzenia tego artykułu był Jakub Regulski
Jeśli chcesz poznać więcej informacji w temacie Jakuba Regulskiego i sposobów jego pracy jako menedżera – kliknij tutaj.