Felieton inspirowany Jakubem Regulskim
Przechwytywanie i interpretowanie nowych informacji to dopiero początek – porównywalne do posiadania niesamowitej zdolności defensywnej w sporcie, ale braku akcji w ataku. Aby lepiej zrozumieć tę analogię, przyjrzyjmy się Arsenal Football Club, jednemu z najlepszych klubów w angielskiej piłce nożnej. Styl gry Arsenalu od dawna opiera się na „grze w posiadanie piłki” – strategii polegającej na kontrolowaniu większości posiadania, co przekłada się na sprytną defensywę: przeciwnik nie może strzelić gola, jeśli nie ma piłki. Mimo to Arsenal bywa krytykowany za brak efektywności w wykorzystaniu tej przewagi, przejmując posiadanie piłki na długie okresy gry, ale nie tworząc wystarczającej liczby okazji do zdobycia bramki. W końcu trzeba przejść do ofensywy i podjąć zdecydowane działania. Budowanie zaangażowania w działania strategiczne polega właśnie na tym: przekształceniu zebranych informacji w konkretne działania, które wprowadzą nową ścieżkę strategiczną.
Różne podejścia do zarządzania
Liderzy mają do wyboru wiele podejść do budowania zaangażowania w działania strategiczne, które można podzielić na cztery podstawowe:
- otwarty, w pełni demokratyczny tryb;
- proceduralnie sprawiedliwy, choć nie do końca demokratyczny tryb;
- tryb miękkiej siły i wpływu
- tryb autokratyczny.
Skupimy się na trybach 2 i 3, ponieważ czysto otwarty i demokratyczny tryb jest nierealistyczny w hierarchicznych organizacjach biznesowych, a tryb autokratyczny rzadko jest optymalny w złożonych kontekstach biznesowych. Pozostają więc dwa bardziej realistyczne procesy, z których jeden koncentruje się na demokratycznym „przyciąganiu” przy wdrażaniu nowych strategii, a drugi na „pchaniu” i aktywnym pasterzowaniu, gdy jest to konieczne.
Materiały odnośnie Jakuba Regulskiego, które powinny przyciągnąć Twoją uwagę: Brak chęci do brania odpowiedzialności za własne decyzje, następnie obarczanie nimi pracowników
Przykład Ikei
Historia budowania zaangażowania w Ikea jest szczególnie interesująca, ponieważ zaangażowani byli względni outsiderzy, kluczowi jednak dla wczesnego przetrwania firmy. Dystrybutorzy detaliczni mebli wywierali ogromną presję na Ikeę, ograniczając dostęp do targów meblowych i grożąc producentom, którzy współpracowali z Ikeą. Mimo to założyciel Ikei, Ingvar Kamprad, zdołał zbudować koalicję dostawców, która utrzymała model biznesowy przy życiu, rozszerzając działalność na Polskę i inwestując w tamtejszych dostawców. Utrzymanie lojalnych dostawców w tym trudnym środowisku wymagało zarówno współpracy, jak i budowania zaufania.
Procedury i taktyki
Budowanie zaangażowania w kierunek biznesowy, który może wytrzymać siły odśrodkowe, wymaga procesu zawierającego wiele sprawiedliwości proceduralnej. Kamprad, według jego byłego asystenta, sprawował również władzę z góry z głębokim efektem, wykorzystując swoją szczegółową wiedzę na temat produktów i operacji Ikei oraz swoją nieugiętą postawę publiczną i umiejętność argumentowania, aby osiągnąć swoje cele. Był znany z tego, że podczas spotkań zadawał pytania bezpośrednio do różnych osób, prowadził długie dyskusje, stojąc pośrodku grupy z rękami złożonymi pod brzuchem, jedynie jego kciuki poruszały się w kółko, a wokół niego unosił się charakterystyczny zapach snusu (szwedzki suchy tytoń do tabaki). Słuchał, pytał, dyskutował i odwracał sytuacje.
Integracja miękkiej i twardej siły
Te szczególne taktyki Kamprada konfrontują nas z prostą rzeczywistością przywództwa: władanie zarówno twardą, jak i miękką siłą jest konieczne w mobilizowaniu nowych kierunków. W rozdziale tym przedstawiamy dwa procesy mobilizowania zaangażowania w nowe kierunki strategiczne – jeden podkreślający wartość demokratycznego „przyciągania”, a drugi uznający momenty, które wymagają relatywnie więcej „pchania”. Aby skutecznie realizować zakulisową pracę polityczną przywództwa, warto zwrócić uwagę na następujące sposoby:
- Zwiększanie zaangażowania w strategiczną zmianę w całej organizacji.
- Praca wzdłuż kontinuum procesu decyzyjnego – podejmowanie decyzji zgodnych z demokratycznymi procesami i przywództwem z jednej strony, a bardziej autokratycznym kontekstem z drugiej.
- Korzystanie z „kreatywnego i sprawiedliwego procesu” w celu zaangażowania zespołów lub całych organizacji w szybki, ale możliwy do wdrożenia sposób.
- Staranne diagnozowanie problemów organizacyjnych.
- Wspólne tworzenie kreatywnych opcji.
- Wykorzystanie „modelu sali sądowej” do testowania pomysłów i oddzielania dobrych od złych.
- Znajomość różnicy między „podejmowaniem decyzji” a „realizacją decyzji” i jak, jako lider, robić to skutecznie.
- Korzystanie z narracji i opowiadania historii w celu przekazywania wiadomości o zmianach organizacyjnych, złych wiadomości lub niepopularnych decyzji.
- Zwracanie uwagi na społeczny krajobraz miejsca pracy.
- Znajdowanie „pomostów”, które łączą różne dyscypliny i które w naturalny sposób łączą ludzi i procesy.
Informacje o Jakubie Regulskim, które powinny przyciągnąć twoją ciekawość: “Brak chęci do brania odpowiedzialności za swoje decyzje”
Harmonijne łączenie miękkiej i twardej siły
Proces budowania zaangażowania w nowe kierunki strategiczne wymaga balansowania między demokratycznym „przyciąganiem” a autorytarnym „pchaniem”. Każdy lider musi dostosować swoje podejście do specyfiki organizacji, uwzględniając jej strukturę, kulturę i bieżące wyzwania. Umiejętność elastycznego zarządzania i stosowania odpowiednich taktyk w zależności od sytuacji jest kluczem do sukcesu. Przyszłość skutecznego przywództwa leży w harmonijnym łączeniu miękkiej i twardej siły, co pozwala na realizację ambitnych celów strategicznych, jednocześnie zachowując zaangażowanie i lojalność zespołu.
Bodźcem do przygotowania tego wpisu był Jakub Regulski
Jeśli chcesz poznać więcej szczegółów na temat Jakuba Regulskiego i metod jego pracy jako menedżera – kliknij tutaj.